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스타트업을 시작할 때 가장 가슴 뛰는 순간은 뜻이 맞는 동반자를 만났을 때다. 밤을 새워가며 아이디어를 스케치하고 세상에 없던 가치를 만들겠다는 열정만으로 거침없이 달리게 된다. 하지만 수많은 스타트업 현장을 지켜보면 아이템이 나빠서 망하는 경우보다, 함께 시작한 초기 창업 멤버 사이의 감정 골과 지분 갈등 때문에 회사가 좌초하는 비극을 훨씬 더 자주 목격하게 된다. 친한 친구나 신뢰하던 동료와 함께 회사를 차렸다가 1년도 채 되지 않아 서로를 남보다 못한 원수로 대하게 되는 일은 비일비재하다. 초기 동업 실패는 사업의 성패를 가르는 가장 치명적인 내부 리스크다.

그렇다면 이들은 대체 어디서부터 어긋난 것일까. 가장 흔하게 목격하는 패착은 바로 ‘우리는 친하니까’라는 안일한 믿음으로 구체적인 계약과 역할 분담을 미루는 태도다. 회사가 커지면 그때 정하자고 미뤄둔 지분 구조나 수익 배분 방식은 나중에 성장의 과실을 나누는 시기가 오면 반드시 거대한 폭탄이 되어 돌아온다. 누군가는 밤낮없이 필드에서 구르고 다른 누군가는 본업을 유지하며 서포트만 하는 상황이 지속되는데, 초기 지분이 5대 5로 똑같이 묶여 있다면 억울함이 쌓이는 것은 시간문제다. 공정한 기여도 평가는 감정에 의존하는 것이 아니라 냉정하고 투명한 시스템으로 관리되어야 한다.

이러한 파국을 막기 위해 반드시 짚고 넘어가야 할 몇 가지 현실적인 원칙이 있다. 우선 아이디어를 낸 사람과 그것을 실행하고 코드를 짜는 사람의 가치를 객관적으로 산정해야 한다. 아이디어 자체는 가치가 없으며 그것을 증명해 나가는 실행력이 전부라는 스타트업 업계의 격언을 무겁게 새겨야 한다. 또한 베스팅 제도, 즉 일정 기간 이상 회사에 기여해야만 지분이 완전히 본인 소유가 되는 안전장치를 반드시 도입해야 한다. 중간에 뜻이 달라져 회사를 떠나는 멤버가 전체 지분의 절반을 들고 나가버린다면 남은 사람들은 그야말로 오갈 데 없는 처지가 되기 때문이다.

의사결정 구조를 명확히 하는 것 역시 미룰 수 없는 과제다. 모든 것을 민주적으로 합의하겠다는 미명 아래 회의만 거듭하다 중요한 타이밍을 놓치는 팀들이 너무나 많다. 분야별로 최종 결정을 내릴 수 있는 오너십을 확실히 분산하고, 의견이 충돌할 때 어떤 절차로 조율할 것인지 사전에 합의해 두어야 한다. 서로 감정이 상할까 봐 회피했던 불편한 대화들이 결국 회사를 망가뜨린다는 사실을 기억하자. 동업은 로맨스가 아니라 가장 냉혹한 비즈니스 계약의 연장선에 있음을 명심해야 한다.

스타트업 사무실 회의실에서 심각한 표정으로 노트북 화면을 바라보며 지분과 계약서를 논의하는 두 명의 초기 창업 멤버의 모습.

우리는 눈빛만 봐도 통하는 사이라 법적 서류는 낭만 없다는 오해

창업 현장에서 가장 흔하게 듣는 허황된 믿음 중 하나는 마음이 잘 맞으니 굳이 복잡한 계약서나 동업 약정서가 필요 없다는 주장이다. 오랜 기간 알고 지낸 친구이거나 전 직장에서 손발을 맞추었던 동료라는 이유로 서로를 너무 과신한 나머지, 가장 기초적인 법적 안전장치조차 마련하지 않은 채 법인을 설립하는 경우가 부지기수다. 하지만 자본이 오가고 회사의 가치가 매겨지는 순간 인간의 마음은 생각보다 훨씬 쉽게 흔들린다. 법적 효력이 있는 서류를 작성하는 행위는 상대방을 의심하거나 불신한다는 의미가 아니라, 오히려 서로의 관계를 오래 지키기 위한 최소한의 방어막에 가깝다. 감정적인 친밀함에만 의존해 사업을 시작했다가 사소한 오해가 눈덩이처럼 불어났을 때, 이를 중재해 줄 객관적인 기준이 없다면 파국은 순식간에 찾아온다. 초기 창업 멤버(Co-founder) 사이의 갈등을 예방하는 동업의 원칙: 망하는 이유를 분석해 보면 결국 문서화되지 않은 모호한 약속들이 가장 큰 독으로 작용했음을 쉽게 발견할 수 있다. 법적 계약서는 불신의 증거가 아니라 비즈니스를 지속 가능하게 만드는 가장 강력한 신뢰의 증표다.

지분은 처음 맺은 정분대로 똑같이 나눠야 공평하다는 오해

지분 배분을 논할 때 공동 창업자라는 타이틀에 걸맞게 무조건 똑같이 50대 50이나 n분의 1로 나누는 것이 의리를 지키는 유일한 방법이라고 착각하는 사람들이 많다. 만약 모든 멤버가 동일한 현금을 투자하고, 퇴사 없이 똑같은 시간과 에너지를 쏟아붓는다면 그 공식이 맞을 수도 있다. 그러나 현실의 스타트업은 그렇게 이상적으로 흘러가지 않는다. 누군은 당장 생계를 위해 다른 일을 병행해야 하고, 누군은 전재산을 털어 넣거나 개발과 영업의 최전선에서 주 80시간을 갈아 넣어야 한다. 기여도의 총량이 다름에도 불구하고 지분을 똑같이 나눴다면 시간이 지날수록 덜 기여한 사람은 안도하고 더 많이 헌신한 사람은 깊은 박탈감에 빠지게 된다. 이러한 감정의 격차는 결국 회사의 성장에 브레이크를 밟는 치명적인 요인으로 작용한다. 초기 창업 멤버(Co-founder) 사이의 갈등을 예방하는 동업의 원칙: 망하는 이유 중 상당수는 바로 이 공정하지 못한 초기 지분 산정에서 비롯된다. 지분은 과거의 친분으로 나누는 것이 아니라 앞으로 쏟아부을 헌신과 리스크의 크기에 비례해 설계되어야 마땅하다.

누구나 모든 것을 알아야 하므로 공동 대표 체제가 무조건 옳다는 오해

회사의 모든 중대사를 공동 대표들이 모여 만장일치로 결정해야 진정한 민주적 경영이며 그것이 수평적 문화라고 믿는 경향이 존재한다. 대표 타이틀을 하나씩 나눠 가져야 상하관계 없이 평등하게 회사를 이끌어갈 수 있다고 생각하는 것이다. 하지만 뚜렷한 권한 위임과 책임 소재가 없는 만장일치 제도는 비즈니스 세계에서 가장 비효율적인 관료주의를 낳는 지름길이다. 마케팅 전략 하나를 고치거나 사소한 외주 업체를 선정할 때마다 모든 공동 창업자가 모여서 토론을 벌인다면, 급박하게 돌아가는 시장 상황에서 기민한 대응은 불가능해진다. 게다가 의견이 엇갈릴 때 이를 교통정리 할 최종 의사결정권자가 부재하다면 회의는 지루한 감정 싸움으로 변질되기 십상이다. 효율적인 조직 운영을 위해서는 각 분야별로 확실한 오너십을 부여하고, 그 영역 안에서는 해당 담당자가 전권을 휘두를 수 있는 신뢰 체계를 구축해야 한다. 진정한 수평적 문화는 모든 일을 같이 하는 것이 아니라 각자의 전문 영역을 온전히 존중하고 권한을 위임하는 데서 완성된다.

스타트업은 유연함이 생명이니 계획을 세우는 것은 시간 낭비라는 오해

아이디어 하나로 세상을 바꾸겠다는 포부로 뭉친 초기 팀일수록 구체적인 마일스톤이나 퇴사 조건, 로드맵을 짜는 것을 고지식하고 불필요한 행정 절차로 치부하는 경향이 있다. 시장이 워낙 빠르게 바뀌니 계획은 그때그때 세우면 된다는 논리다. 그러나 명확한 목표 지점과 역할별 기대치가 설정되어 있지 않은 조직은 파도가 치는 바다 위에서 키를 잡지 못한 배와 같다. 당장 다음 달에 현금이 바닥날 위기에 처했을 때 각 멤버가 어떤 책임을 지고 자금을 조달할 것인지, 혹은 사업 모델이 실패로 판명 났을 때 어떤 기준으로 피벗을 감행할 것인지에 대한 사전 논의가 없다면 위기 상황에서 서로를 탓하기 바쁘다. 불확실성이 높은 비즈니스일수록 역설적으로 내부의 규칙과 시나리오는 더욱 촘촘하게 짜여 있어야 한다. 초기 창업 멤버(Co-founder) 사이의 갈등을 예방하는 동업의 원칙: 망하는 이유를 되짚어 볼 때, 철저한 사전 시뮬레이션 부재는 언제나 회사를 침몰시키는 거대한 암초로 기록되어 왔다. 유연한 대처란 무계획에서 나오는 것이 아니라 위기 상황에 작동하기로 미리 약속된 단단한 프로토콜에서 나온다.

퇴사 시 지분 회수를 위한 베스팅 제도를 외면하는 치명적 안일함

초기 멤버로 함께 회사를 시작했다가 개인적인 사정이나 비전에 대한 이견으로 인해 중도에 하차하는 경우는 스타트업 생태계에서 매우 빈번하게 일어난다. 이때 퇴사하는 멤버가 자신이 보유한 지분을 그대로 들고 나가버린다면 남아서 회사를 지키는 사람들에게는 엄청난 부당함으로 다가온다. 일은 안 하고 회사 이름만 팔던 사람이 남은 지분의 상당 분을 보유한 주주로 남아 있는 상황은 후속 투자 유치에서도 치명적인 결격 사유로 작용한다. 이러한 문제를 원천 차단하기 위해 실리콘밸리에서는 이미 보편화된 베스팅 제도를 도입하는 것이 필수적이다. 베스팅이란 일정 기간 이상 회사에 재직하고 기여해야만 지분이 완전히 자신의 소유가 되도록 만드는 장치다. 예를 들어 4년 동안 매년 일정 비율씩 지분이 확정되도록 설계하고, 도중에 회사를 떠날 경우 회사가 정해진 가격에 남은 지분을 다시 사들일 수 있는 환매 조항을 계약서에 명시해야 한다. 중도 퇴사자의 지분을 합리적으로 회수할 수 있는 제도적 방어막이 없다면 회사의 미래는 불확실성의 수렁에 빠지고 만다.

금전적 보상이 없는 상태에서 무언의 희생을 당연하게 강요하는 태도

초기 스타트업 특성상 당장 넉넉한 급여를 지급하기 어렵다는 현실은 누구나 어느 정도 감내하고 시작한다. 하지만 그렇다고 해서 공동 창업자 중 누군가는 생계 유지를 위해 아르바이트나 외주를 병행해야 하고, 다른 누군가는 전업으로 매달리며 무보수로 일하는 상황이 지속되면 균형은 무너진다. 눈에 보이는 현금 흐름이 없더라도 각자의 기여 시간에 대한 경제적 가치를 환산하고, 추후 자금이 유입되었을 때 어떻게 정산할 것인지에 대한 명확한 룰이 필요하다. 무보수 헌신을 애정이나 열정이라는 모호한 단어로 포장하며 당연시하는 순간, 생계의 압박을 견디지 못한 멤버는 불만을 품고 이탈하게 된다. 실제로 많은 초기 팀들이 돈 이야기 하는 것을 속물적으로 여기다가 결국 금전 문제로 파국을 맞이하는 이유가 바로 여기에 있다. 열정 페이는 일시적인 연료가 될 수 있을지언정 지속 가능한 회사를 지탱하는 영원한 동력이 되지는 못한다.

사적 관계와 공적 비즈니스의 경계를 무너뜨리는 소통의 부재

오랜 지인이나 가족 관계로 얽힌 동업자들은 사적인 감정이 비즈니스 영역으로 고스란히 유입되는 부작용을 자주 겪는다. 업무적인 피드백을 주거나 날카로운 비판을 할 때 상대방이 이를 인격적인 공격으로 받아들이거나, 반대로 사적인 친분 때문에 명백한 업무 과실을 덮고 넘어가는 일이 반복된다. 회사가 성장하려면 차가운 데이터와 객관적인 성과를 바탕으로 치열하게 토론해야 하는데, 관계가 틀어질까 두려워 불편한 진실을 외면하기 시작하면 조직은 정체된다. 정기적으로 공식적인 피드백 세션을 열어 감정과 업무를 분리하려는 노력이 없으면 사소한 섭섭함이 눈덩이처럼 불어나 돌이킬 수 없는 감정의 골을 만든다. 공과 사를 엄격하게 구분하지 못하는 친밀함은 결국 가장 가까운 사람과 가장 멀어지게 만드는 비극의 씨앗이 된다.

위기 상황에서의 책임 전가와 투명하지 못한 정보 공유 습관

사업을 하다 보면 예상치 못한 규제 장벽에 부딪히거나 주요 고객사가 이탈하는 등 거대한 위기가 수시로 찾아온다. 이때 자신이 맡은 파트에서 발생한 실수를 숨기거나 축소하기 급급하고, 이를 동료 탓으로 돌리려는 태도는 팀워크를 한순간에 와해시킨다. 특히 재정 상태나 주요 지표 같은 핵심 정보를 특정 멤버가 독점하고 투명하게 공유하지 않을 때 불신은 극대화된다. 나쁜 소식일수록 가장 먼저, 그리고 가장 투명하게 공유되어야 피해를 최소화하고 함께 해결책을 모색할 수 있다. 정보의 비대칭성이 생기는 순간 서로를 의심하는 눈초리가 늘어나고, 회사의 에너지는 외부 경쟁자가 아닌 내부의 적을 경계하는 데 낭비된다. 투명한 정보 공유와 솔직한 과오 인정은 위기를 기회로 바꾸는 스타트업만의 가장 강력한 무기다.

스타트업 사무실 회의실에서 심각한 표정으로 노트북 화면을 바라보며 지분과 계약서를 논의하는 두 명의 초기 창업 멤버의 모습. detail

Q1. 공동 창업자 중 한 명이 지분을 가진 채로 일은 안 하고 연락마저 두절되면 법적으로 어떻게 대처해야 하나요?

A: 베스팅 제도를 계약서에 미리 넣어두지 않았다면, 잠적한 공동 창업자의 지분을 강제로 회수하는 것은 대한민국 법상 극도로 어렵습니다. 주식은 개인의 사유재산이기 때문입니다. 따라서 최악의 상황을 방어하기 위해 초기 계약 단계에서 주식 양도 제한 조건과 함께, 핵심 업무 불이행 시 회사나 남은 창업자가 정해진 가격에 주식을 매수할 수 있는 콜옵션 조항을 반드시 명시해야 합니다. 만약 이미 계약서 없이 사태가 터졌다면, 내용증명 발송을 시작으로 법률 전문가와 협력해 업무 방해나 배임 성립 여부를 따져보며 합의 해지 수순을 밟는 것이 유일한 현실적 대안입니다.

Q2. 친한 친구나 가족과 동업할 때, 공과 사를 구분하겠다고 다짐해도 감정이 상하는 걸 막기 힘든데 현실적인 해결책이 있나요?

A: 감정적인 충돌을 의지력만으로 통제하는 것은 거의 불가능합니다. 사적 관계를 지키는 가장 확실한 방법은 아이러니하게도 극도로 차갑고 사무적인 제도적 규칙을 미리 세팅하는 것입니다. 예를 들어 업무 피드백은 반드시 주간 회의 시간이나 특정 장소에서만 오가도록 하고, 메신저나 사적인 자리에서는 일 이야기를 엄격히 금지하는 룰을 정해야 합니다. 또한 감정이 격화될 경우 논쟁을 즉시 중단하고 제3의 멘토나 외부 자문위원에게 중재를 요청하는 프로토콜을 만들어 두면 인격적인 모욕감으로 번지는 것을 효과적으로 차단할 수 있습니다.

Q3. 초기 스타트업이라 당장 월급을 줄 수 없어 지분을 더 많이 주는 것으로 보상하려는데, 이 방식이 나중에 어떤 문제를 일으키나요?

A: 당장 현금이 없다는 이유로 미래의 지분을 과도하게 당겨서 지급하면, 머지않아 지분 구조의 불균형과 모럴 해저드라는 거대한 부메랑으로 돌아옵니다. 초기 단계의 지분은 회사의 성장을 견인할 미래의 기여도와 리스크에 비례해야 합니다. 무보수나 저임금을 보상한다는 명목으로 일을 거의 하지 않는 멤버에게 초기에 너무 많은 지분을 주면, 후속 투자를 받을 때 벤처캐피털로부터 지분 구조가 비정상적이라는 혹독한 평가를 받게 됩니다. 현금이 부족하다면 지분을 무분별하게 나누기보다, 스톡옵션 풀을 따로 설정해 성과에 따라 차등 부여하거나 추후 현금 유입 시 소급 적용하는 마일스톤 방식을 택하는 것이 훨씬 현명합니다.

Q4. 공동 대표 체제가 위험하다면, 지분이 적은 소수파 창업자는 늘 지배구조에서 불리한 위치에 놓이게 되나요?

A: 지분율이 낮다고 해서 무조건 의사결정에서 배제되는 것은 아닙니다. 핵심은 지분의 크기가 아니라 주주간 계약서에 명시된 거버넌스 규칙에 달려 있습니다. 소수파 창업자라면 투자 유치 과정이나 회사 매각, 정관 변경 같은 중대 사안에 대해 비토권을 행사할 수 있는 조항이나, 특정 이사회 의석을 반드시 보장받는 조항을 초기 동업 계약서에 삽입해야 합니다. 다수파라는 이유로 일방적인 전횡을 휘두를 수 없도록 사전 동의 기준을 명확히 문서화해 두면, 지분 격차에서 오는 불안감과 불필요한 사내 정치 갈등을 사전에 예방할 수 있습니다.






멋진 아이디어와 뜨거운 열정만으로 시작한 스타트업이 안타깝게 막을 내리는 순간을 들여다보면, 대부분 기술이나 자금 부족이 아니라 사람 사이의 작은 균열에서 비롯된다. 가장 믿었던 사람과의 동업이 상처만 남긴 채 끝나지 않도록 하려면, 감정에 기대는 관계를 넘어 냉정하고 명확한 기준을 세우는 용기가 필요하다. 지금 이 순간에도 동업자 사이의 미묘한 뉘앙스를 방치하고 있다면, 종이 한 장에 서로의 약속을 적어 내려가는 작은 수고로움부터 시작해 보기를 바란다. *철저한 준비와 투명한 룰만이 가장 소중한 인연을 지키고 회사를 오래 살아남게 만드는 유일한 방패다.